REFLEXION
Febrero, 1997
Cuando en 1986 se dio inicio al Proyecto Parque Nacional Guanacaste:Restauración Ecológica y Bio-cultural del Bosque Seco;se dio inicio a un proceso evolutivo/dinámico y práctico paraimplementar un modelo experimenal de Area Piloto (con todas sus posiblesimplicaciones biológicas, administrativas, económicas y sociales)en la administración, manejo, entendimiento y conservacióndel área silvestre, por medio de su incorporación directaa la sociedad local y regional.
Estabamos partiendo de la experiencia acumuladaen más de 20 años de un Sistema de Conservación Nacionalfragmentado en 3 direcciones (Parques Nacionales, Vida Silvestre y Forestal);totalmente centralizado en la Capital, reglamentado y vertical en sus funcionesy responsabilidades, con mínimo presupuesto, recurso humano, capacitacióny escaso profesionalismo en las diferentes actividades, sin un derroteropropio que estimulara el desarrollo de las Areas y en un contexto en elcual la prioridad de esfuerzos estaba enfocado mayormente a actividadesde administración y protección.
El sistema implementado en los primeros años de vida de la Conservaciónen Costa Rica fue funcional en su contexto y su momento; estábamosllegando a 1985 con una carga muy fuerte de responsabilidades y presiónque la sociedad y en muchos casos por nuestra desactualizada y poco eficienteadministración, estaba imponiendo al Sistema en detrimento de losesfuerzos realizados por el país en los últimos 25 añospara conservar muestras representativas de sus Ecosistemas.
Con el Proyecto Piloto (asi llamado al principio por nuestros jerarcas)de Parque Nacional Guanacaste se quizo dar un cambio o giro radical en loque hasta esa fecha había sido la norma dentro del Sistema de Conservaciónen los Trópicos y a la vez generar un cambio dentro del sistema tradicionalde administrar los bienes del estado; buscando la descentralizaciónde decisiones de la Capital a la Región, incorporando la SociedadCivil en el manejo del área y promoviendo una autonomía enla toma de decisiones técnicas, administrativas, financieras/contablespropias; todo ello por supuesto dentro de un marco general que englobaratodo el Sistema.
Al inicio de este "experimento" social y administrativo, másque biológico y en su posterior evolución se dio el apoyo(intelectual, económico y moral) de diferentes "fuerzas políticas,científicas y sociales"; entre instituciones y personas, locales,nacionales e internacionales que vieron en este Proyecto Piloto, la oportunidadpara crear o moldear, una estructura administrativa, una filosofía,un pensamiento, un sentido de identidad con la Región, un modeloen evolución permanente/constante; que no se estancara en aspectosadministrativos rígidos, fríos e insensibles o en largos procesosde "planificación teórica", de una realidad cambiantey dinámica.
La norma o el elemento clave buscado en este "experimento"era crear un modelo de administración que se rigiera más quenada por la experiencia obtenida en el camino/proceso; por tener una misión,un norte común a donde llegar; pero conociendo y aceptando que haydiferentes caminos para llegar a él, un modelo administrativo y demanejo que se rigiera en su accionar diario bajo el axioma de "APRENDERHACIENDO".
La premisa anterior rompe radicalmente con el estilo tradicional de administraruna institución; (y especialmente una institución del Estado)que está basado en un exceso de procedimientos, requisitos, normas,duplicidad de funciones y trámites administrativos; que por un ladoobstaculizan, desalientan y desmotivan a lo que hoy día llamamosclientes o usuarios de los servicios que se prestan y por otro lado ayudaa fomentar empleados o funcionarios fríos, mecánicos que sóloven su trabajo en función del cumplimiento de trámites y quepor lo general no salen de un rígido marco de acción, o porel contrario cuando los funcionarios tienen la iniciativa y entusiasmo paragenerar un proyecto técnico, se ven supeditados y amarrados a estostrámites; que se convierten en un fin en si mismos.
Hoy día, el "experimento" ya más consolidado;más maduro en experiencia; con todo el respaldo y seguridad que dael haber tenido la oportunidad de poder realizar y cumplir con éxitometas y proyectos que nos hemos propuesto en conjunto TODOS ( desde lascomunidades locales hasta los científicos; desde los administradoresdel Area hasta los altos jerarcas del gobierno) y a la vez tener la oportunidadpara aprender de nuestros fracasos y errores; nos da la convicciónde que el mejor modelo para administrar (sea un área silvestre, unaindustria o un comercio) es aquel que se esta innovando permanentemente,que es cambiante y dinámico de acuerdo a las realidades y experiencias,que enfrenta y acepta retos como una manera de generar la energíapara seguir adelante; que aprende de sus errores y que busca la evoluciónconstante y en el cual el eje central es el FUNCIONARIO, que comopersona es el que define con sus acciones y actitudes, compromiso y entrega,conocimiento y vocación, con libertad de crear y con derecho a equivocarse;hacia donde va la Institución.
En la búsqueda y establecimiento de un modeloque se adecuara a necesidades, prioridades y metas novedosas para un nuevoSistema, se experimento por varias etapas. Desde el "sano desordenadministrativo" y "confianza política" al inicio delproceso, cuando aún no habían personas especializadas y capacitadascomo responsables directos de los aspectos administrativos y económicos,ni normas y procedimientos claros (los estábamos estableciendo enel proceso); hasta la imitación de un rígido esquema de laadministración centralizadora al estilo tradicional de decisionesy responsabilidades; basada en la "desconfianza" y en la operatividaddel área bajo papeles, normas y trámites administrativos yaobsoletos para nuestra evolución.
De todas las experiencias vividas hemos tratado de capitalizar un balancepositivo y acorde con la figura que hemos estado buscando. Aunque la Fundaciónde Parques Nacionales (FPN) , jugó un papel clave en el inicio deldesarrollo del "experimento"; para poder gozar de ciertas "libertades/flexibilidades"que no eran posibles bajo los estándares del estado; su posiciónen muchas ocasiones fue también de gran obstáculo al desarrollodel proceso; pues se paso de ser un "ente administrador" de losfondos; a "convertirse un fin en si mismo", a ser el ente "rectordel proceso". Bajo esta visión, la descentralizaciónque se pretendía lograr en el manejo y administración delárea silvestre del Estado hacia la Región; se centralizónuevamente hacia la Capital a través de la FPN, creando de nuevouna relación de dependencia, especialmente en los aspectos administrativos,de recursos humanos, económicos y financieros.
Paralelamente, el Area fue desarrollando experiencia y capacidad administrativa,especialmente en el campo contable/administrativo, estimulado en gran medidapor la falta de capacidad para administrar los fondos, por la falta de capacidadpara dar respuesta a los donantes y sobre todo porque había ya unanecesidad sentida y real en el Area de tener el dominio de su propias decisioneseconómicas, pues el "experimento" demandaba ya mucha acción/energía/trabajoy responsabilidades que enfrentar día a día y no era prácticoseguir dependiendo de la firma de un cheque en San José, que teníaque esperar a que el responsable lo firmará, cuando tuviera el tiempo.
De igual manera en la selección, contratación y manejode los recursos humanos, se desarrollo en el proceso/tiempo y sentimos lanecesidad real de ser el Area la que directamente seleccionara y contratarasu personal; basados en nuestra experiencia, conocimiento y necesidadespara los diferentes puestos y no un "ente" externo a la realidadtécnica/cotidiana como lo era la FPN.
En esta búsqueda del recurso humano idóneo o apto paratrabajar en el Area, el punto de partida fue por un lado involucrar de preferenciapersonal local en los diferentes puestos, involucrar o dar igual oportunidada la mujer y más que nada buscar personas que quisieran trabajarpor su entusiasmo, motivación e interés; más que porun título; aunque el puesto que ocuparan no coincidiera con su profesióny experiencia.
El anterior aspecto, aunado a la continuidad, permanencia e identificacióndel personal con los diferentes trabajos en que se desempeñan, hanhecho posible que hoy día el Recurso más valioso con que cuentael ACG es su recurso humano.
Detrás de todo proyecto, actividad o reto siempre hay personasy las personas son las que determinan el éxito o fracaso. Detrásde toda persona siempre hay pensamientos y cuando estos pensamientos sondirigidos y estimulados hacia un fin común crean una fuerza muy poderosaque se pone en acción, en práctica.
Basados en el axioma de "aprender haciendo" y con la confianzade que el mismo trabajo (resultados) son los mejores evaluadores/jefes/supervisoresque un "empleado" pueda tener; se ha desarrollado un híbridoentre una estructura técnica y administrativa horizontal; que permitea los funcionarios en los diferentes niveles que se encuentren tomar suspropias decisiones, ser creativos y sentir su trabajo como su propia realización;lo que nos lleva más bien a tener personas totalmente comprometidascon la misión y objetivos del Area, que no trabajan bajo esquemastotalmente rígidos de horarios y días; y dispuestos a darmás de si cuando sea necesario y que más bien a razónde "calzarlos" entre horarios normales trabajan TODOS en mayoro menor proporción más horas de la cuenta, no porque hayaun jefe que les diga que lo hagan, sino más bien porque lo consideransu responsabilidad.
Esta situación vista por los ojos de personas formadas bajo otrosesquemas y con otras experiencias (y con un desconocimiento del porque delcambio, con un desconocimiento histórico de donde venimos, dondeestamos y hacia donde vamos) a simple vista podría ser confundidacon una anarquía o desorden administrativo.
El que una persona tome las decisiones administrativas o técnicas,grandes o pequeñas es visto como una falta de procedimientos administrativos,una falta de orden, una falta de reglas y crea una sensación a losojos de este tipo de evaluación; de que las personas "hacenlo que les parece más conveniente en función a su Programa/actividad,dándole un carácter personal a la misma". sin seguirlos lineamientos o los macro objetivos del Area.
Siempre hay y habrá un "COSTO REAL" (como en toda otraactividad) por trabajar bajo este tipo de filosofía o esquema; elarte está en saber encontrar y mantener el balance entre el ordeny la espontaneidad, entre los procedimientos y la confianza, entre la libertadde acción individual y los marcos filosóficos y administrativosque rigen la institución.
El ACG como experimento fue y es hoy día un ORGANISMO VIVO, quecomo tal siente, reacciona y trata de adaptarse a las circunstancias realesdel momento y es un "experimento funcional" (y de hecho con muchascosas por mejorar) que a servido y debe servir como modelo para implementaren otras Areas del Sistema, las experiencias positivas que se puedan "exportar"y no duplicar los errores o experiencias negativas cometidos en el procesoy en la misma medida debemos y somos consientes que tenemos que adaptarlo positivo de otras experiencias que se generen en el Sistema, siemprey cuando se adapten a nuestras realidades y no sean "modas del momento"o respondan a "esquemas tradicionales" que ya han sido mejorados.
COMITE TECNICO / ACG.
