AREA DE CONSERVACION GUANACASTE
R E F L E X I O N
Febrero, 1997
Cuando en 1986 se dio inicio al Proyecto Parque Nacional
Guanacaste: Restauración Ecológica y Bio-cultural
del Bosque Seco; se dio inicio a un proceso evolutivo/dinámico
y práctico para implementar un modelo experimenal de Area
Piloto (con todas sus posibles implicaciones biológicas,
administrativas, económicas y sociales) en la administración,
manejo, entendimiento y conservación del área silvestre,
por medio de su incorporación directa a la sociedad local
y regional.
Estabamos partiendo de la experiencia
acumulada en más de 20 años de un Sistema de Conservación
Nacional fragmentado en 3 direcciones (Parques Nacionales, Vida
Silvestre y Forestal); totalmente centralizado en la Capital,
reglamentado y vertical en sus funciones y responsabilidades,
con mínimo presupuesto, recurso humano, capacitación
y escaso profesionalismo en las diferentes actividades, sin un
derrotero propio que estimulara el desarrollo de las Areas y
en un contexto en el cual la prioridad de esfuerzos estaba enfocado
mayormente a actividades de administración y protección.
El sistema implementado en los primeros años de vida
de la Conservación en Costa Rica fue funcional en su contexto
y su momento; estábamos llegando a 1985 con una carga
muy fuerte de responsabilidades y presión que la sociedad
y en muchos casos por nuestra desactualizada y poco eficiente
administración, estaba imponiendo al Sistema en detrimento
de los esfuerzos realizados por el país en los últimos
25 años para conservar muestras representativas de sus
Ecosistemas.
Con el Proyecto Piloto (asi llamado al principio por nuestros
jerarcas) de Parque Nacional Guanacaste se quizo dar un cambio
o giro radical en lo que hasta esa fecha había sido la
norma dentro del Sistema de Conservación en los Trópicos
y a la vez generar un cambio dentro del sistema tradicional de
administrar los bienes del estado; buscando la descentralización
de decisiones de la Capital a la Región, incorporando
la Sociedad Civil en el manejo del área y promoviendo
una autonomía en la toma de decisiones técnicas,
administrativas, financieras/contables propias; todo ello por
supuesto dentro de un marco general que englobara todo el Sistema.
Al inicio de este "experimento" social y administrativo,
más que biológico y en su posterior evolución
se dio el apoyo (intelectual, económico y moral) de diferentes
"fuerzas políticas, científicas y sociales";
entre instituciones y personas, locales, nacionales e internacionales
que vieron en este Proyecto Piloto, la oportunidad para crear
o moldear, una estructura administrativa, una filosofía,
un pensamiento, un sentido de identidad con la Región,
un modelo en evolución permanente/constante; que no se
estancara en aspectos administrativos rígidos, fríos
e insensibles o en largos procesos de "planificación
teórica", de una realidad cambiante y dinámica.
La norma o el elemento clave buscado en este "experimento"
era crear un modelo de administración que se rigiera más
que nada por la experiencia obtenida en el camino/proceso; por
tener una misión, un norte común a donde llegar;
pero conociendo y aceptando que hay diferentes caminos para llegar
a él, un modelo administrativo y de manejo que se rigiera
en su accionar diario bajo el axioma de "APRENDER HACIENDO".
La premisa anterior rompe radicalmente con el estilo tradicional
de administrar una institución; (y especialmente una institución
del Estado) que está basado en un exceso de procedimientos,
requisitos, normas, duplicidad de funciones y trámites
administrativos; que por un lado obstaculizan, desalientan y
desmotivan a lo que hoy día llamamos clientes o usuarios
de los servicios que se prestan y por otro lado ayuda a fomentar
empleados o funcionarios fríos, mecánicos que sólo
ven su trabajo en función del cumplimiento de trámites
y que por lo general no salen de un rígido marco de acción,
o por el contrario cuando los funcionarios tienen la iniciativa
y entusiasmo para generar un proyecto técnico, se ven
supeditados y amarrados a estos trámites; que se convierten
en un fin en si mismos.
Hoy día, el "experimento" ya más consolidado;
más maduro en experiencia; con todo el respaldo y seguridad
que da el haber tenido la oportunidad de poder realizar y cumplir
con éxito metas y proyectos que nos hemos propuesto en
conjunto TODOS ( desde las comunidades locales hasta los científicos;
desde los administradores del Area hasta los altos jerarcas del
gobierno) y a la vez tener la oportunidad para aprender de nuestros
fracasos y errores; nos da la convicción de que el mejor
modelo para administrar (sea un área silvestre, una industria
o un comercio) es aquel que se esta innovando permanentemente,
que es cambiante y dinámico de acuerdo a las realidades
y experiencias, que enfrenta y acepta retos como una manera de
generar la energía para seguir adelante; que aprende de
sus errores y que busca la evolución constante y en el
cual el eje central es el FUNCIONARIO, que como persona
es el que define con sus acciones y actitudes, compromiso y entrega,
conocimiento y vocación, con libertad de crear y con derecho
a equivocarse; hacia donde va la Institución.
En la búsqueda y establecimiento
de un modelo que se adecuara a necesidades, prioridades y metas
novedosas para un nuevo Sistema, se experimento por varias etapas.
Desde el "sano desorden administrativo" y "confianza
política" al inicio del proceso, cuando aún
no habían personas especializadas y capacitadas como responsables
directos de los aspectos administrativos y económicos,
ni normas y procedimientos claros (los estábamos estableciendo
en el proceso); hasta la imitación de un rígido
esquema de la administración centralizadora al estilo
tradicional de decisiones y responsabilidades; basada en la "desconfianza"
y en la operatividad del área bajo papeles, normas y trámites
administrativos ya obsoletos para nuestra evolución.
De todas las experiencias vividas hemos tratado de capitalizar
un balance positivo y acorde con la figura que hemos estado buscando.
Aunque la Fundación de Parques Nacionales (FPN) , jugó
un papel clave en el inicio del desarrollo del "experimento";
para poder gozar de ciertas "libertades/flexibilidades"
que no eran posibles bajo los estándares del estado; su
posición en muchas ocasiones fue también de gran
obstáculo al desarrollo del proceso; pues se paso de ser
un "ente administrador" de los fondos; a "convertirse
un fin en si mismo", a ser el ente "rector del proceso".
Bajo esta visión, la descentralización que se pretendía
lograr en el manejo y administración del área silvestre
del Estado hacia la Región; se centralizó nuevamente
hacia la Capital a través de la FPN, creando de nuevo
una relación de dependencia, especialmente en los aspectos
administrativos, de recursos humanos, económicos y financieros.
Paralelamente, el Area fue desarrollando experiencia y capacidad
administrativa, especialmente en el campo contable/administrativo,
estimulado en gran medida por la falta de capacidad para administrar
los fondos, por la falta de capacidad para dar respuesta a los
donantes y sobre todo porque había ya una necesidad sentida
y real en el Area de tener el dominio de su propias decisiones
económicas, pues el "experimento" demandaba
ya mucha acción/energía/trabajo y responsabilidades
que enfrentar día a día y no era práctico
seguir dependiendo de la firma de un cheque en San José,
que tenía que esperar a que el responsable lo firmará,
cuando tuviera el tiempo.
De igual manera en la selección, contratación
y manejo de los recursos humanos, se desarrollo en el proceso/tiempo
y sentimos la necesidad real de ser el Area la que directamente
seleccionara y contratara su personal; basados en nuestra experiencia,
conocimiento y necesidades para los diferentes puestos y no un
"ente" externo a la realidad técnica/cotidiana
como lo era la FPN.
En esta búsqueda del recurso humano idóneo o
apto para trabajar en el Area, el punto de partida fue por un
lado involucrar de preferencia personal local en los diferentes
puestos, involucrar o dar igual oportunidad a la mujer y más
que nada buscar personas que quisieran trabajar por su entusiasmo,
motivación e interés; más que por un título;
aunque el puesto que ocuparan no coincidiera con su profesión
y experiencia.
El anterior aspecto, aunado a la continuidad, permanencia
e identificación del personal con los diferentes trabajos
en que se desempeñan, han hecho posible que hoy día
el Recurso más valioso con que cuenta el ACG es su recurso
humano.
Detrás de todo proyecto, actividad o reto siempre hay
personas y las personas son las que determinan el éxito
o fracaso. Detrás de toda persona siempre hay pensamientos
y cuando estos pensamientos son dirigidos y estimulados hacia
un fin común crean una fuerza muy poderosa que se pone
en acción, en práctica.
Basados en el axioma de "aprender haciendo" y con
la confianza de que el mismo trabajo (resultados) son los mejores
evaluadores/jefes/supervisores que un "empleado" pueda
tener; se ha desarrollado un híbrido entre una estructura
técnica y administrativa horizontal; que permite a los
funcionarios en los diferentes niveles que se encuentren tomar
sus propias decisiones, ser creativos y sentir su trabajo como
su propia realización; lo que nos lleva más bien
a tener personas totalmente comprometidas con la misión
y objetivos del Area, que no trabajan bajo esquemas totalmente
rígidos de horarios y días; y dispuestos a dar
más de si cuando sea necesario y que más bien a
razón de "calzarlos" entre horarios normales
trabajan TODOS en mayor o menor proporción más
horas de la cuenta, no porque haya un jefe que les diga que lo
hagan, sino más bien porque lo consideran su responsabilidad.
Esta situación vista por los ojos de personas formadas
bajo otros esquemas y con otras experiencias (y con un desconocimiento
del porque del cambio, con un desconocimiento histórico
de donde venimos, donde estamos y hacia donde vamos) a simple
vista podría ser confundida con una anarquía o
desorden administrativo.
El que una persona tome las decisiones administrativas o técnicas,
grandes o pequeñas es visto como una falta de procedimientos
administrativos, una falta de orden, una falta de reglas y crea
una sensación a los ojos de este tipo de evaluación;
de que las personas "hacen lo que les parece más
conveniente en función a su Programa/actividad, dándole
un carácter personal a la misma". sin seguir los
lineamientos o los macro objetivos del Area.
Siempre hay y habrá un "COSTO REAL" (como
en toda otra actividad) por trabajar bajo este tipo de filosofía
o esquema; el arte está en saber encontrar y mantener
el balance entre el orden y la espontaneidad, entre los procedimientos
y la confianza, entre la libertad de acción individual
y los marcos filosóficos y administrativos que rigen la
institución.
El ACG como experimento fue y es hoy día un ORGANISMO
VIVO, que como tal siente, reacciona y trata de adaptarse a las
circunstancias reales del momento y es un "experimento funcional"
(y de hecho con muchas cosas por mejorar) que a servido y debe
servir como modelo para implementar en otras Areas del Sistema,
las experiencias positivas que se puedan "exportar"
y no duplicar los errores o experiencias negativas cometidos
en el proceso y en la misma medida debemos y somos consientes
que tenemos que adaptar lo positivo de otras experiencias que
se generen en el Sistema, siempre y cuando se adapten a nuestras
realidades y no sean "modas del momento" o respondan
a "esquemas tradicionales" que ya han sido mejorados.
COMITE TECNICO / ACG.